I mille volti delle aziende

I mille volti delle aziende

di Redazione

Le imprese si misurano sui “numeri”, ma questi non sono nient'altro che il risultato finale del loro modo di essere, di quella che molti chiamano “vision” che, per essere di successo deve essere sostenuta dalla cultura.

“CULTURA” è una parola importante, lo sappiamo tutti. Forse per le realtà umane organizzate è la più importante in assoluto, perché sta alla base della visione del mondo che consente la pacifica e costruttiva convivenza tra esseri umani.

È del tutto conseguente e logico ritenere che alla base del successo di qualunque impresa vi sia una valida “cultura aziendale”, e questo varrà a qualunque latitudine ed in qualunque momento storico.
Uno dei massimi studiosi di cultura organizzativa a livello accademico, Edgar Schein, ha posto delle vere e proprie pietre miliari sulla via della ricerca in questo campo.

Edgar Schein: artefatti, valori dichiarati ed assunti taciti e condivisi

Secondo Schein, per analizzare, comprendere, modificare la psicologia di lavoro di un’azienda, occorre rifarsi a tre livelli culturali differenti: gli artefatti, i valori dichiarati e gli assunti taciti condivisi.
Con il termine “artefatti” egli si riferisce alle strutture visibili di un’azienda. I “valori dichiarati” altro non sono che le strategie aziendali e le modalità per il loro raggiungimento. Gli “assunti taciti condivisi” sono tutt’uno con le ragioni storiche del successo di un’azienda, sono cioè la prova del nove della realtà.

Possiamo discutere senza fine se questo o quel metodo possa condurre al successo, ma poi esisterà il risultato di quanto si è attuato: bene, questo risultato è un assunto tacito che non possiamo fare a meno di condividere, per la semplice ragione che si tratta di un’evidenza.
È inutile che la dirigenza pensi di rispettare massimamente la dignità o la professionalità del lavoratore se poi questi pensa l’esatto contrario.
Ecco allora che per Schein diventa buona abitudine rivolgere domande dirette e senza falsi imbarazzi ai lavoratori dell’azienda, perché solo nella corrispondenza tra intenzioni e risultati risiede la certezza dello svolgimento di un lavoro proficuo per l’organizzazione aziendale.

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Il celebre psicologo parla espressamente di “arte di domandare”, che egli considera una delle massime competenze di cui debba disporre un leader.
Spesso la superiorità di ruolo conduce, chi si trova in una posizione più elevata, all’attribuzione di eccessiva importanza al proprio pensiero, alle proprie opinioni, ponendo in subordine le riflessioni, i giudizi e le richieste di chi ha compiti esecutivi e non decisionali. Per Schein non potrebbe esistere errore più grande.

Per tal ragione la cultura organizzativa è qualcosa di perennemente mutevole da vagliare costantemente alla luce della prova dei fatti. È qualcosa di dinamico che va determinandosi di volta in volta attraverso l’interazione con gli altri.
Se ciascuno di noi individualmente può considerare i suoi precetti culturali un dogma, ecco che calata nella realtà italiana delle piccole imprese – questa abituale operazione egocentrica, si traduce in risultati fallimentari.

Esiste però un momento, quello decisionale, che resta necessariamente individuale. Se la scelta del leader si rivelerà corretta ecco che potrà divenire un valore condiviso, qualcosa che appartiene diffusamente alla cultura di tutti. Diverrà da quel momento in poi una ipotesi di lavoro affidabile e dotata di un ampio margine di veridicità.

Abbiamo preferito un approccio “accademico” per rilevare come la cultura organizzativa sia l’esito dell’intreccio di elementi antropologici e sociologici. Non è affatto una semplice serie di buoni precetti, come tante volte qualcuno ci vuole far credere. “I 10 migliori consigli per avere successo in azienda”, oppure “Le cose da non fare per prosperare con il tuo business”: questi due titoli sono inventati ma purtroppo assolutamente verosimili. Ecco dunque una breve riflessione sulla definizione che ci dà Schein della cultura organizzativa:

«La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.»

Si nota come si tratti di un sapere in divenire, sempre sottoposto alla prova dei fatti ed al funzionamento psicologico delle acquisizioni della conoscenza proprie dell’individuo e del gruppo.

Eugène Enriquez e la tipizzazione delle culture organizzative

L’approccio di Schein non è l’unico. Vediamo ora il pensiero di un altro celebre studioso, Eugène Enriquez, autore di una celebre classificazione dei tipi di organizzazione umana.

  • cultura autoritaria: si contraddistingue per la presenza di un capo carismatico, per il rispetto di quella che risulta essere l’autorità formale dell’organizzazione e per comunicazioni di tipo top-down. Il dialogo è basato sulla consegna di direttive da seguire e l'autorità risulta essere controllante;
  • cultura burocratica: caratterizzata dall’osservanza delle norme, dall’alta formalizzazione circa i ruoli ed i compiti di ciascuno, da informazioni discendenti, dunque top-down, e dalla scarsa partecipazione dei membri;
  • cultura paternalistico-clientelare: si basa sull’appartenenza ad un gruppo e sullo scambio di benefici tra il capo e i membri del gruppo stesso;
  • cultura tecnocratica: i suoi elementi caratteristici sono la competenza professionale, l’efficacia aziendale, l’efficienza, il rendimento, la competizione e l’orientamento all’obiettivo da raggiungere;
  • cultura cooperativa: è basata sulla partecipazione di tutti i membri alle decisioni o alle iniziative organizzative, sul lavoro di gruppo, sulle comunicazioni di tipo informale, e su livelli gerarchici ridotti.
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Quali di questi tipi di cultura organizzativa funziona di più? La risposta è che dipende dal contesto.

Se l’azienda si muove in un ambito fortemente tecnologico il know how porterà ad una netta gerarchizzazione dei ruoli: vi saranno, da una parte, coloro che sanno come e cosa produrre e dall’altro coloro che seguono, senza possibilità di “collettivizzazione” delle scelte imprenditoriali. Laddove il tasso di condivisione del sapere è più elevato, sarà invece più facile che si sviluppino forme di interazione più trasversali.

Per quanto riguarda il contesto sociale di riferimento in cui opera l’azienda, pensiamo a quanto faciliti la cultura organizzativa autoritaria una tradizione come quella giapponese, da sempre, da secoli, da millenni caratterizzata da un completo ossequio verso il leader del gruppo, sia su piccola sia su grande scala.
Ben diversa una realtà come quella occidentale, in cui i diritti dei lavoratori sono certamente più tutelati e l’individualismo è ben più diffuso e consapevole. E tuttavia, guardando le cose con maggior distacco, dovremo a malincuore ammettere che la tutela dei diritti del lavoratore si è negli ultimi decenni fortemente ridotta a causa della precarizzazione del lavoro. Le piccole realtà produttive fanno sempre maggior fatica perché non riescono ad applicare efficientemente le economie di scala ed a competere su scala internazionale.

Charles Handy e la sua managerialità “mitologica”

Un altro autore, Charles Handy, postula nel suo “Gli dei del management” – il suo testo più celebre – l’esistenza di quattro culture ispirate ciascuna ad una divinità della Grecia.
La prima, che is rifà a Giove, è detta “cultura del club”, e si colloca a metà strada tra quella autoritaria e quella paternalistica individuate da Enriquez.
Abbiamo una fitta rete di relazioni top down salde e indiscutibili. Le decisioni piovono sulle teste dei sottoposti come i fulmini scagliati da Giove dal Monte Olimpo.
Si tratta di un modello molto diffuso nelle piccole imprese, pensiamo alla tipica gestione familiare delle piccole imprese italiane.

La seconda cultura organizzativa di cui parla Handy è quella di Apollo, dio dell’ordine e delle regole. Sostanzialmente si tratta di un’impostazione opposta a quella prima descritta: qui a contare sono le regole, tutto è prevedibile e pianificato, il ruolo e le procedure assumono grande importanza. Potremmo impiegare per la descrizione la metafora di un orologio dai meccanismi perfettamente oliati e funzionanti.

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Diciamo pure che la tendenza economica mondiale tende verso l’imprevedibilità e potrebbe essere che il modello apollineo, ancora molto diffuso, venga via via soppiantato da quello che si ispira alla figura di Atena, dea della sapienza e del sapere tecnico. Stiamo descrivendo qualcosa di non troppo dissimile dalla cultura tecnocratica di Enriquez.

Atena, la latina Minerva, è dea del fare, dell’ingegno – non a caso è la protettrice di Ulisse – degli artigiani, insomma di tutti coloro che sono in grado di applicare in senso pratico e risolutore le virtù dell’intelletto.

L’ultima cultura organizzativa “mitologica” di cui ci parla Handy è quella dionisiaca, dal nome del Dio del vino e della musica, più in generale dell’appagamento sensoriale ed esistenziale. In questo caso l’individuo, con i suoi bisogni e le sue aspettative, sta al centro di tutto: non è più subordinato all’organizzazione ma la precede. È questa, conseguentemente, la cultura organizzativa preferita dai professionisti, che si creano all’interno della struttura delle micro unità.

La principale virtù dell’organizzazione aziendale: l’adattabilità

Nessuno degli autori citati esprime mai un giudizio di merito in relazione al primato di questa o quest’altra forma di cultura organizzativa, essendo del tutto chiaro che la funzionalità e dunque il valore della stessa, dipenderà in ultima analisi dallo stadio di evoluzione dell’azienda e del settore in cui opera, come del resto abbiamo già più volte ricordato.

Una volta che abbiamo compreso che cosa sia la cultura, quali sono i suoi tipi e forme e la loro funzione, possiamo tentare di comprendere in quali modi sia possibile modificarla.

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La prima cosa sarà ovviamene una diagnosi, svolta sia dalla dirigenza sia tramite questionari rivolti ai dipendenti. Una volta individuato il cambiamento o i cambiamenti da apportare, è necessario creare la motivazione agli stessi: è la fase che Schein definisce dello “scongelamento”. È importante che si faccia leva sull'emozionalità, sulla persuasione alla necessità del cambiamento. Potrebbe trattarsi di affrontare la mutata domanda da parte della clientela, oppure un’obsolescenza tecnologica, oppure un’inefficienza di tipo organizzativo. A questo punto deve prodursi, secondo Schein, “l’ansia di sopravvivenza”, cui seguirà il “ricongelamento”, che consisterà di fatto nell’acquisizione di nuove idee, modalità, filosofie produttive da parte di tutti i lavoratori dell’azienda.

Gli strumenti del cambiamento

Cambiare il modo dell’azienda di pensare a se stessa, di raccontarsi e di agire nel concreto è, infatti, un obiettivo ambizioso che può essere raggiunto solo attraverso un piano di interventi variegato in cui debbono e possono coesistere una pluralità di strumenti e metodi quali la modifica del sistema di remunerazione e di carriera, la modifica degli arredi, la ristrutturazione delle prassi di comunicazione all’esterno ed all’interno, così come il reindirizzo dello stile di management.

Promuovere ad esempio un cambiamento da una cultura conformista, tipica di un’azienda con un mercato stabile e protetto, verso una cultura innovativa, più consona ad un’azienda di mercato, implica infatti modificare il sistema con cui le persone vengono valutate e premiate nella direzione di una maggiore meritocrazia, favorire l’affermazione di uno stile di leadership basato sull’autorevolezza invece che sull’autorità di ruolo e cambiare altresì il modo di comunicare, incentivando lo scambio orizzontale e verticale al posto di una comunicazione istituzionale e formale basata sulla dipendenza gerarchica.

Accanto agli interventi di tipo strutturale, che potremmo chiamare hard, indirizzati alla modifica dei sistemi di gestione, degli strumenti aziendali di comunicazione, così come del layout degli uffici, debbono in tal senso trovare spazio degli interventi più soft, volti alla modifica degli atteggiamenti e modi di pensare.
È proprio in tale ambito che la formazione può trovare il suo spazio. Se infatti la formazione può risultare importante nella diagnosi e nel momento di approfondimento qualitativo dei risultati dei questionari, può risultare cruciale nelle fasi successive. Il rappresentare la situazione di mercato ed il far cogliere la perentorietà del cambiamento è un esempio di utilizzo dell’aula funzionale allo scongelamento, mentre può costituire una buona prassi di ricongelamento il far alternare come docenti i testimoni più significativi del cambiamento in atto e dei successi già avuti attraverso l’utilizzo delle nuove prassi.

Se, in conclusione, la formazione può assumere un ruolo strategico, rilevante nella modifica della cultura aziendale, essa non necessariamente corrisponde all’unico strumento, dovendo essere inquadrata in un panel ben più ampio di interventi in cui debbono coesistere modifiche strutturali e non, indirizzate cioè agli aspetti di sistema e degli atteggiamenti.

Non solo numeri

Lo psicologo statunitense Edgar Schein ha presentato il risultato delle ricerche nei sui famosi testi “Culture d’impresa. Come affrontare con successo le transizioni e i cambiamenti organizzativi” e “Cultura d’azienda e leadership”.

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