risk management come bloccare reazione a catena nel business

Potenziare il risk management per reagire ai prossimi, inevitabili, imprevisti

di Laura Magna

Il Ted talk di Bill Gates del 2015 in cui si parla di quanto il mondo fosse impreparato alla prossima emergenza di tipo epidemico è diventato cult. Ma il numero uno di Microsoft non è l’unico ad aver predetto quello che in queste settimane tutto il mondo sta vivendo.

Non più tardi dello scorso settembre l’Oms scriveva, con un elevato di dettaglio della «reale minaccia di una pandemia di un patogeno respiratorio molto infettivo e altamente letale» con la forza di uccidere 50 e 80 milioni di persone e di spazzare via il 5% dell’economia mondiale. Uno scenario a cui il mondo e i leader degli Stati nazionali avrebbe dovuto prepararsi con azioni concrete che lo stesso report dettagliava. Tra il 2011 e il 2018, l’Oms ha tracciato 1483 eventi epidemici in 172 Paesi, a segnale come questo sia ormai un megatrend.

Nel Global Preparedness Monitoring Board, l’Oms stimava anche i danni economici di una potenziale pandemia, partendo dalle esperienze del passato. Ovvero la Sars, che ha comportato una perdita di produttività di oltre 40 miliardi di dollari USA nel 2003; 53 miliardi di dollari è stato il costo economico dell’Ebola nel 2014-2016; circa 50 miliardi quello dell'H1N1 del 2009. Secondo la Banca Mondiale una pandemia globale simile alla scala e alla virulenza dell’influenza spagnola del 1918 costerebbe all'economia moderna 3mila miliardi di dollari Usa, o fino al 4,8% del PIL; il costo sarebbe del 2,2% del PIL anche per una pandemia moderatamente virulenta.

E se questi dati ancora non sono convincenti, si sappia che è dai tempi dell’influenza aviaria del 2003 che tutti i Paesi del mondo lavorano a un "Piano Pandemico nazionale" in cui è dettagliato tutto ciò che governi e Regioni devono fare per «minimizzare il rischio di trasmissione e limitare la morbosità e la mortalità dovute alla pandemia». Il Piano pandemico italiano si sviluppa secondo sei fasi dichiarate dall'Oms e per ogni fase sono previsti livello, obiettivi e azioni. Si tratta di linee guida elaborate per i "nuovi sottotipi virali" di influenze virali già conosciute (A, B o C), ma è fondamentale anche per indirizzare le azioni in casi di nuovi virus come quello attuali. Nel piano si specifica che «le pandemie si verificano a intervalli di tempo imprevedibili», e spesso sono sconosciute.

scacchiera e pezzi degli scacchi

Insomma, lo scoppio di una pandemia è tutto meno che un cigno nero, per dirla con Nassim Nicholas Taleb: non è l'evento inatteso che cambia il corso della storia. Ma un evento ampiamente probabile che era nelle cose, solo non se ne conosceva il nome né il momento preciso in cui si sarebbe verificato. E questo ha fatto la differenza. Ma avrebbe potuto far meno male, sul fronte dell’economia, se le aziende avessero avuto sistemi potenti e strutturati di risk management. Politiche di disaster recovery avrebbero potuto limitare i danni dell’interruzione delle supply chain quando da Wuhan è partito il blocco delle produzioni che si è poi esteso a tutta la Cina. Questo ha avuto un impatto pesante per tutte le industrie italiane che dalla Cina si riforniscono in maniera esclusiva: e sono tutte quelle del settore automotive, hi tech, ma anche il pharma o la moda. La Cina, che per venti anni ha investito per diventare la fabbrica del mondo, è il produttore di componenti e semilavorati per la meccanica globale, delle molecole di base che vengono trasformate dal medicale, dei tessuti. E ha una logistica che funziona come una macchina perfetta, difficilmente replicabile.

Il Coronavirus ha fatto emergere con evidenza un fatto: che le imprese occidentali non sono autosufficienti e dipendono dalla Cina. E ha insegnato alle aziende che è necessario un piano B a tutela del proprio business. Più difficile ora affrontare il blocco delle linee italiane, che con l’ultimo Dpcm hanno lasciato a casa (secondo un report dei Consulenti del lavoro) 7 milioni 810 mila lavoratori, il 34,8% del totale degli occupati. Complessivamente, su 100 lavoratori interessati dai provvedimenti dell’11 e del 22 marzo, il 46,2% è occupato nel manifatturiero (3,6 milioni di lavoratori) e il 53,1% nei servizi (4,1 milioni di lavoratori). A questa eventualità avrebbero dovuto pensare i governi che forse hanno ugualmente da imparare, da questa pandemia, l’importanza del risk management pubblico.

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