Sopravvivere alla crisi – guida pratica per le pmi

Sopravvivere alla crisi – guida pratica per le pmi

di Redazione

Con la fase 2, iniziata e il 3 giugno, riaprono tutte le attività ancora nel limbo del lockdown. Il Centro Studi di Confindustria stima che la perdita di Pil sia vicina al 10% per il 2020, il doppio del tonfo che farà il mondo. E nel 2021 il recupero sarà solo parziale. Lo scenario è pieno di rischi, ma anche di opportunità per le imprese: ecco le tattiche e le strategie che possono adottare per uscirne.

Secondo le ultime rilevazioni di Confindustria il Pil perderà il 9,6% del suo valore nel 2020 e nell’industria, che ha riaperto a inizio maggio, la produzione, calata del 28% a marzo, è stimata in ulteriore caduta in aprile (-23%); il PMI (Purchasing Managers’ Index) ha registrato un tonfo (31,1). Nei servizi, l’attività è più ridotta (PMI a 10,8) e la riapertura completa sarà a giugno, i numeri sono ancora più impietosi.

La flessione del PIL mondiale d’altronde nel 2020 sarà del -4,6% ed è aggravata dalle connessioni commerciali, produttive, finanziarie e di investimento tra paesi. Nel 2021 il recupero sarà parziale. Per la prima volta nella storia recente non esistono mercati di sbocco dove riorientare la produzione, ma esiste una possibilità: pensare strategicamente a prodotti e servizi utili nel mondo nuovo che verrà. Navigando a vista, in un contesto in cui modelli consolidati e apparentemente indistruttibili sono destinati a scomparire nel nulla e ad essere rimpiazzati da qualcosa di nuovo e al momento di difficile lettura.

E se fosse il momento delle opportunità?

Certo è che dopo ogni grande crisi si aprono molte opportunità. L’importante è saper guardare avanti: dopo la Grande Depressione del ’29 ci fu il boom delle cerniere lampo, inventate 80 anni prima e mai decollate se non con la crisi perché economiche. I discount? Nascono nel 1930, per iniziativa di Michael Cullen, che aveva un lavoro da direttore delle vendite in un market tradizionale al cui padrone l’idea non era piaciuta. Il King Kullen Grocery da qualche parte negli Usa esiste ancora. Tutta l’industria del bianco italiano (da Candy in poi) ha visto la luce dopo il secondo Dopoguerra; mentre la sharing economy è esplosa dopo la crisi del 2008, fondendo tecnologia e nuove esigenze di risparmio da chi dal crollo delle Borse globali usciva ferito (al tema dedicheremo un successivo approfondimento).

Tattica: rimettere a posto la cassa

Insomma, non tutto è perduto. Il che non vuol dire che sia facile. La prima cosa da fare è analizzare la cassa disponibile e rimpinguarla come possibile. A disposizione ci sono i prestiti garantiti del Decreto Liquidità o i prodotti del FinTech. Parallelamente l’azienda avrà compiuto un’analisi dei costi, per tagliare quelli fissi non indispensabili e sostituirli con costi variabili. A questo proposito il noleggio operativo delle apparecchiature hardware o ai servizi software – in molti casi collegato anche a prodotti di credito - può essere risolutivo. Nessuna azienda può prescindere dalla digitalizzazione e la dotazione informatica è la commodity che rende quel processo possibile.

…e strategia: cosa salvare e cosa cancellare del vecchio modello?

Ovviamente, la cassa senza strategia non serve a nulla. O meglio, serve a coprire il trimestre di fatturato perduto, ma non a risollevarsi. Dunque ci vuole una buona strategia di medio lungo periodo. Come si struttura? A partire da alcune domande di base.

Il mio prodotto o servizio quale esigenza soddisfa? Bene, tale esigenza sarà ancora sentita nel post Covid? Se l’esigenza è soddisfatta, la mia azienda ha le competenze e il know how atti a costruire una soluzione a valore aggiunto? Infine, quanto è disposto a pagare il mio mercato potenziale per la mia soluzione?

Digitalizzazione e sostenibilità: le due direttrici dello sviluppo futuro di business

Se è vero che alcuni vecchi modelli sono destinati a soccombere (le discoteche carnaio, gli stabilimenti balneari con i lettini affiancati, i ristoranti con la calca all’esterno perché non c’è possibilità di prenotare), l’eredità della pandemia ha rafforzato due trend secolari già in atto. Ovvero la digitalizzazione e le sostenibilità.

Quanto alla digitalizzazione, tutti, in questi due mesi, abbiamo sperimentato l’efficienza e la sicurezza delle app per fare riunioni di lavoro o chiamate collettive con gli amici. Non è un caso che i download di Zoom siano passati su scala globale a 131 milioni nel mese di aprile, aumentando di 60 volte anno su anno. Ma anche l’uso di WhatsApp è aumentato del 40%, quello di Facebook del 37%, mentre in Cina WeChat e Weibo hanno registrato un +58%. Più in generale, l’uso dei browser per navigare in rete è salito del 70% e i social media del 61%. L’emergenza ha fatto sì che si rivelasse il potenziale di strumenti prima di nicchia, facendo fare un salto tecnologico per cui sarebbero stati necessario tra i 7 e i 10 anni in tempi normali. Da questo punto non si torna indietro: e la consuetudine a compiere molte attività da remoto è destinata a restare nella nostra quotidianità.

A crescere in maniera rilevante saranno in modo particolare le tecnologie e i servizi che permettono di interagire da remoto, non solo e-commerce ma anche e-learning e telemedicina. Tutti i buoni business di questo settore avranno la strada spianata.

Il tema della sostenibilità – anche questo un tema secolare - è diventato immediatamente rilevante quando le imprese occidentali, prima ancora che la pandemia si diffondesse, sono state costrette a interrompere le produzioni per la rottura della supply chain che al suo fulcro ha la Cina. Questa esperienza impone alle imprese di ripensare le catene di fornitura globale, che saranno meno globali: le imprese che basano il proprio fatturato sull’export o che si riforniscono esclusivamente tramite l’import dovranno rivedere i propri modelli.

L’importanza della flessibilità

La crisi ha messo in luce infine la più importante delle qualità per la sopravvivenza di un’impresa: l’agilità. I dati diventano un valore aggiunto fondamentale, perché consentono di programmare anche sull’ipotesi peggiore. Come si fa? In tre step.

Prima di tutto simulando il bilancio in scenari estremi: se le previsioni parlano di fatturato azzerato per un trimestre, dobbiamo proiettare i nostri numeri in un orizzonte con tre trimestri a secco. In questo modo, se lo scenario di base sarà rispettato, avremo ampio spazio di manovra.

Secondo esercizio: trattare la crisi come un lancio. Se produciamo un prodotto o un servizio nuovo, facciamo analisi sull’accoglienza che avrà nel mercato e oggi dobbiamo fare lo stesso. Misurare come sarà accolta nel mondo post Covid la soluzione che stiamo proponendo.

Infine, bisogna avere il coraggio di fare ipotesi tranchant: tutte le attività btob programmate per il 2020 vanno cancellate, non semplicemente rimandate (perché dipendono dall’attività di un’altra azienda che a sua volta si trova a riprogrammare tutto). La regola chiave è in definita una: aspettare il meglio, prepararsi al peggio.

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